自走する組織②

ご訪問ありがとうございます。

野中です。

前回は自走する組織①　第1段階「マネージャーの役割を変える」について述べました。

今回は、自走する組織②　第2段階「問題提起は現場から発信させる」について述べたいと思います。

それでは、今回は話を分かりやすくするために　問題例から解説していきます💁

例：業務が1人のスタッフに集中して、滞っている

この問題をそのままにしておくと

→ミスが頻繁におきる

→未完成を納品し顧客からクレーム

→1人で背負おうとし、メンタル不調を引き起こす

などに発展していく可能性がでてきます

また、このような状況になった時に、ようやくマネージャーが業務配分の見直しの必要性に気づくという事態になります。

階層型組織では、このような状況になった際の責任の所在は、マネージャーにあります。

ただ、余ほど優秀なマネージャーでなければ、この問題を未然に防ぐということは難しいですね。

なぜなら、同じ業務量を分配していたとしても

●経験の数

●業務内容の向き、不向き、好き、嫌い

●忍耐力

●マインド

●その日の精神状態

●その日の横やりの仕事の量

等によって、処理スピードや完成度がスタッフにより異なるからです。

日報や進捗状況管理ソフトで、マネージャーが一括管理する　という方法もありますが、

マネージャーの立場からしてみれば、スタッフ一人一人の状況（しかもメンタル面まで！）を把握するのは至難の業と言わざるを得ません。

ここで、大きな問題となる前に、小さなことでもスタッフから問題を発信してくれればいいのにとなってくるわけです。

自走する組織では、マネージャーが問題を発見する前に「問題は現場から発信させる」です。

自律しているスタッフは、物事を俯瞰的にとらえ、自身で問題を提起し、解決していくことができます。

視点は、個人としてどうあるべきか　より　組織としてどうあるべきか　として捉えていますので、解決策も的を射ています。

すべてのスタッフが自律していたら、自走する組織に簡単に移行できますね。

ただ、現実はそう簡単ではありません。

以下は、私の思い込みも入っていますが、、、

（業務が集中してしまった際の問題に対して）

●限界値が低いものは、すぐに声をあげる（解決策は提案できず）

　他責傾向が強いものは、会社が配慮して欲しいと考え、自責傾向が強いものは、この仕事は向いていないと考える

　⇒　他者に仕事が回るよう管理者が手配

●自分の処理能力の限界が分からない　または　他者に知られたくないため声に出さない（出せない）

　⇒　自分で修復不可能な問題が突出し、管理者の手配により他者にカバーしてもらう

と、対症療法をするにとどまり、何故業務が集中してしまうのか原因究明まではされず。

前回で述べた「マネージャーの役割を変える」でマネージャーは役割を変えると決心したにもかかわらず、何も変わらないという事態がおきます。マネージャーは、つい自身の出した解決策が最善と思い込み、スタッフに指示をしてしまうということから抜け出せません。

ここが自走する組織に簡単に変えられないところなのです。

このような問題は、個々の認識のずれから発生します。

スタッフ個々の役割、マネージャーとしての役割が表面に出ておらず、明らかにされていない部分は、個々で無意識に役割を決めているのです。

具体的にどのようなことなのかは次回で述べます。

次回は　第3段階「チームで意思決定をする」です。

今週の茨城いいもの発見コーナー

株式会社栗原製麺工場　さん　の「栗原の　生そば」

昨年の我が家の年越しそばです。

太麺、細麺のＭＩＸで、手打ち蕎麦の食感で美味しく頂きました。